Effiziente Führung im Mittelstand

Gute Führung ist eminent wichtig, gerade im Mittelstand. Denn anders als Großkonzerne, gibt es keine „Personalreserve“, die Ineffizienz durch mehr Mitarbeiter auffangen kann. Weiterhin ist es teuer und schwierig, ineffiziente Mitarbeiter loszuwerden.

Was macht gute Führung aus – die Führungskraft als „Trainer“
Der Trainer einer Fußballmannschaft ist eminent wichtig. Er legt die Strategie fest, er stellt die Mannschaft auf und es ist seine Aufgabe, das Beste aus jedem Spieler herauszuholen. Dafür muss er die Spieler kennen und entwickeln, denn sie sind es, die die Tore schießen müssen. Er muss seine Spieler erreichen und diese müssen Vertrauen zu ihm haben. Aktuell das beste Beispiel ist Bo Svensson vom FSV Mainz 05. Nach einer völlig verkorksten Hinrunde schaffte er es, der Mannschaft wieder Leben einzuhauchen und den schon nicht mehr geglaubten Klassenerhalt sogar vor dem letzten Spieltag zu schaffen.
Entscheidungen treffen – eine Kernaufgabe
Viele Führungskräfte tun sich manchmal dabei schwer. Gerade wenn politische Motive sehr wichtig sind. Wer nicht entscheidet, trifft keine Fehlentscheidung. Wer keine Fehlentscheidung trifft, wird befördert oder bekommt eine Prämie. Darunter leiden:
– Der Workflow – Alles bleibt, wie es ist. Wenn es schlecht läuft, läuft es eben weiter schlecht
– Die Mitarbeiter – Verwirrung, Unsicherheit, Frustration, Fluktuation. Die Folge: Gute Mitarbeiter suchen sich eine neue Stelle, die Firma hat Kosten, um diese Stellen neu zu besetzen
– Die Prozesse – alles bleibt, wie es ist. Gute Ideen werden „ausgesessen“. Folge: Weniger Geschäft, ineffiziente Organisation, höhere Kosten

Der richtige Führungsstil
Grundsätzlich kann man zwischen Laissez-Faire, demokratisch (Mehrheitsentscheid), Konsultativ und autoritär unterscheiden. Dabei gibt es keinen Führungsstil, der immer richtig ist. Der richtige Führungsstil ist immer situationsabhängig und hängt ab von:
– Kompetenz und Verantwortungsgefühl der Mitarbeiter
– Bedeutung und Dringlichkeit der Situation
– Notwendigkeit des Commitments der Mitarbeiter

„Ein Beispiel – die Firma N.
Im Bereich Finanzen der Firma N. sind viele Prozesse suboptimal. Die neue Führungskraft hat dabei eine zu hohe Leitungsspanne. Ergebnis: Die Führungskraft hat neben ihren eigentlichen Aufgaben keine Zeit, sich um alle Mitarbeiter zu kümmern. Sie weiß nicht ausreichend, was jeder Mitarbeiter eigentlich macht.

Die Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen sind kompetent, erfahren und verantwortungsbewusst. Daher „läuft der Laden“ auch irgendwie. Der Führungskraft ist bewusst, dass sich Dinge ändern müssen. Aber die dürfen nichts oder nur wenig kosten, denn die wirtschaftliche Lage der Firma ist nicht rosig und die Anteilseigner haben ein genaues Auge auf die Kosten. Insofern entsteht ein Mangel an Ressourcen.
Da die Führungskraft nicht genau weiß, was jeder/jede macht, hat sie auch wenig Übersicht über Kapazitäten. Sie hat sich entschlossen, über eine Zielvereinbarung die Prioritäten der Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen auf die dringenden Punkte zu lenken. Doch diese Vorgehensweise berücksichtigt wenig das Tagesgeschäft. Ein weiterer Schwachpunkt: Die Lösung der Probleme erweist sich als komplexer als gedacht.

Weiterhin: Nicht alle Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen haben dieselbe Kompetenz, die Probleme zu lösen. Die Folge: Die Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen reiben sich zwischen Projekt und Tagesgeschäft auf, die Deadlines sind nicht zu halten und Frustration ist die Folge. Der Zielerreichungsbonus sinkt.

Ein weiterer Punkt: Der zuständige Mitarbeiter im Controlling weiß, dass die Geschäftsziele hinsichtlich Umsatz nicht zu halten sind. Der Grund: Das Neugeschäft hinkt den Erwartungen stark hinterher. Er hat die Geschäftsführung informiert. Die Entscheidung war: Wir melden auf jeden Fall das Budget. Der Controller muss diverse Anfragen der Anteilseigner beantworten. Diese merken natürlich auch, dass etwas im Argen liegt. Der Mitarbeiter im Controlling ist frustriert, weil er zwischen den Fronten hängt und auch das Vertrauen, das in seine Zahlen gesetzt wird, permanent untergraben wird.

Ergebnis: Der geplante Befreiungsschlag sich zäh hin wie Kaugummi. Die Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen sind frustriert und angedachten Veränderungen hinken den Erwartungen weit hinterher.

Führung und Organisationsentwicklung
Das Beispiel zeigt auf, wie Entscheidungsschwäche und inadäquater Führungsstil eine Situation schaffen, die zu Fluktuation (großes Problem der Firma) und Underperformance führen. Führungsseminare allein helfen hier nicht unbedingt weiter. Sicher, sie sind nützlich, aber das Erlernte muss auch entsprechend umgesetzt werden.

Hier bietet es sich an, einen externen Berater zu engagieren, der die Situation neutral analysiert und wertvollen Input liefern kann, wie man die vorhandenen Ressourcen besser nutzt und welche zusätzlichen Ressourcen genutzt werden können/müssen um die Ziele zu erreichen. Letztendlich geht es um nichts weniger, als das wirtschaftliche Überleben der Firma.

By | 2024-01-18T20:48:53+00:00 24. 05. 2021|Global Cultures|

About the Author:

Rainer Beekes ist interkultureller Experte aus der wirtschaftlichen Praxis. Während seiner Unternehmenslaufbahn war er über 25 Jahre für multinationale Konzerne wie z.B. Volkswagen Financial Services, American Express, GMAC oder Société Générale in 5 Ländern in Linien- und Führungspositionen tätig. Der studierte Betriebswirt und Master of International Management (MIM) leitet Global Cultures – Akademie für interkulturelles Management, für die über 200 Experten zu 112 Ländern und Regionen weltweit tätig sind. | Linkedin | Xing | Google+ | Twitter | youtube | RSS |