Warum ein guter Chef in Deutschland in China scheitert: und was Mitarbeiter dort wirklich erwarten
Im Video oben haben wir Ihnen gezeigt, was chinesische Mitarbeiter von einer Führungskraft erwarten, und wie stark sich das vom deutschen Führungsverständnis unterscheidet. In diesem Beitrag schauen wir uns an, warum das so ist und woher diese Erwartungen eigentlich kommen.
Denn ein deutscher Chef, der in China einfach seinen gewohnten Stil fortsetzt, macht meist nicht wenig richtig, sondern das Falsche richtig gut.
Zwei Vorstellungen von guter Führung
Wie im Video beschrieben, möchten Mitarbeiter in Deutschland in der Regel eigenverantwortlich handeln und in Entscheidungen eingebunden werden. Ein guter Chef delegiert, und ein Mitarbeiter mit Handlungsspielraum gilt als Zeichen von Vertrauen, nicht als Kontrollverlust. Zeigt der Chef dabei auch mal eine Schwäche oder einen Fehler, schadet das seinem Ansehen kaum, im Gegenteil, es macht ihn menschlich und nahbar.
In China ist die Erwartung eine andere. Mitarbeiter wollen klare Instruktionen, konkrete Vorgaben zu wann, wie und wo etwas erledigt werden soll. Ein Chef, der sich zurückhält und Freiraum lässt, wirkt dort nicht souverän, sondern abwesend oder gleichgültig. Von ihm wird erwartet, dass er sich laufend um den Fortgang der Arbeit kümmert und notfalls väterlich eingreift.
Diese beiden Bilder von Führung stehen sich nicht nur unterschiedlich, sondern fast spiegelverkehrt gegenüber. Was in Deutschland als Stärke gilt, kommt in China als Schwäche an, und umgekehrt.
Kernkonzept: das Modell der paternalistischen Führung
Der Grund für diesen Kontrast lässt sich mit einem Konzept aus der chinesischen Managementforschung erklären: der paternalistischen Führung (家长式领导). Die Organisationsforscher Jiing-Lih Farh und Bor-Shiuan Cheng haben dieses Modell im Jahr 2000 in drei Dimensionen aufgeteilt, die sich fast eins zu eins in den Videobeispielen wiederfinden.
Die erste Dimension ist Autorität: Der Chef trifft Entscheidungen, ohne sie ausführlich zu begründen, und erwartet, dass sie befolgt werden. Die zweite ist Wohlwollen, eine persönliche Fürsorge, die weit über das rein Berufliche hinausgeht, etwa wenn sich der Chef um private oder familiäre Angelegenheiten seiner Mitarbeiter kümmert. Die dritte Dimension ist moralische Integrität, die Erwartung, dass der Chef selbst vorbildlich lebt und seine Position nicht für den eigenen Vorteil ausnutzt.
Diese drei Dimensionen erklären, warum ein chinesischer Chef mehrere Rollen gleichzeitig ausfüllen muss. Er gibt klare, strenge Anweisungen. Er kümmert sich um private Dinge wie einen Kredit oder eine Hochzeit seiner Mitarbeiter. Und er gilt trotzdem als moralisch vorbildlich. In Deutschland würden diese drei Erwartungen fast widersprüchlich wirken. In China gehören sie zusammen: Sie beschreiben eine einzige Rolle, die eines Vaters in der Firma, der Autorität, Fürsorge und Vorbild in einer Person vereint.
Interessant ist dabei, wie Mitarbeiter auf jede dieser drei Dimensionen unterschiedlich reagieren. Auf Autorität folgt vor allem Fügsamkeit, man ordnet sich unter, weil es von einem erwartet wird. Auf Wohlwollen folgt Dankbarkeit und der Wunsch, sich zu revanchieren, etwa durch besonderen Einsatz. Auf moralische Integrität folgt Respekt, der am ehesten dem entspricht, was in Deutschland mit natürlicher Autorität gemeint ist. Ein chinesischer Chef, der nur die erste Dimension bedient und auf Wohlwollen sowie Vorbildfunktion verzichtet, wird zwar befolgt, aber selten respektiert.
Die Holschuld, einmal umgedreht
Ein zweites Detail aus dem Video verdient mehr Aufmerksamkeit, weil es einen deutschen Rechtsbegriff auf überraschende Weise nutzt: die Holschuld. Im deutschen Zivilrecht regelt Paragraf 270 BGB, wer eine Leistung wo abzuholen hat. Bei einer Holschuld muss der Gläubiger selbst kommen und die Leistung abholen, statt dass sie ihm gebracht wird. Das Gegenstück ist die Bringschuld: Dort muss der Schuldner aktiv werden und die Leistung dorthin bringen, wo der Gläubiger sie haben will. In der deutschen Unternehmenssprache wurde daraus längst eine Redewendung für Informationsflüsse: Wer etwas wissen will, hat die Holschuld, sich aktiv zu informieren, statt passiv zu warten, bis man beliefert wird.
Im deutschen Führungsalltag liegt diese Holschuld meist beim Mitarbeiter. Er meldet sich beim Chef, wenn ein Problem auftaucht, sagt, dass er Unterstützung braucht, und erwartet, dass dies auch positiv gesehen wird. In China dreht sich dieses Prinzip um. Nicht der Mitarbeiter muss sich melden, sondern der Chef hat die Holschuld, aktiv nachzufragen, wie es läuft und ob es Probleme gibt. Wer als chinesischer Mitarbeiter von sich aus mit einem Problem zum Chef geht, riskiert, dass dies als Kritik am Vorgesetzten verstanden wird, der offensichtlich nicht genau genug hingesehen hat.
Für einen deutschen Expat bedeutet das eine Umkehrung, die auf den ersten Blick unlogisch wirkt. Wer wartet, bis sich seine chinesischen Mitarbeiter von selbst melden, wartet möglicherweise vergeblich, während im Hintergrund längst etwas schiefläuft.
Was die Zahlen dazu sagen
Der Sozialpsychologe Geert Hofstede hat diese Unterschiede in Zahlen gefasst, die die Beobachtungen aus dem Video zusätzlich einordnen. Bei der Machtdistanz, also der Frage, wie selbstverständlich eine ungleiche Verteilung von Macht akzeptiert wird, erreicht China einen Wert von 80, Deutschland dagegen nur 35. Beim Individualismus liegt Deutschland bei 67, China bei 20. Zwei Gesellschaften, die auf diesen beiden Skalen fast an entgegengesetzten Enden liegen, werden kaum dieselbe Vorstellung von guter Führung teilen.
Eine hohe Machtdistanz erklärt, warum Hierarchie in China nicht infrage gestellt wird und ein Chef, der sich zu sehr auf Augenhöhe begibt, an Autorität verliert. Der niedrige Individualismus-Wert erklärt wiederum, warum sich Fürsorge über die Firma hinaus, bis hin zu Kredit und Hochzeit, so selbstverständlich anfühlt: Die Gruppe, für die man Verantwortung trägt, endet eben nicht am Werkstor.
In der Praxis zeigt sich die hohe Machtdistanz oft an ganz kleinen Dingen, etwa daran, wer in einer Besprechung zuerst spricht, wer im Auto vorne sitzt oder wer beim Essen die besten Stücke bekommt. In Deutschland würden solche Reihenfolgen kaum jemandem auffallen. In China sind sie ein ständiges, unausgesprochenes Signal dafür, wer welchen Rang einnimmt, und ein Chef, der diese Signale ignoriert, wird schnell als unbeholfen wahrgenommen, selbst wenn seine fachliche Kompetenz nie infrage steht.
Die Beispiele aus dem Video, genauer betrachtet
Im Video haben wir bereits mehrere Kontrastpaare genannt: Delegation versus enge Begleitung, Holschuld versus Bringschuld, Vorbild versus Mensch mit Fehlern, Understatement versus sichtbarer Status. Jedes dieser Paare lässt sich jetzt auf eine der drei Dimensionen paternalistischer Führung zurückführen, meist auf mehr als eine gleichzeitig.
Das Beispiel mit der Hochzeit verdient dabei einen zweiten Blick. Dass ein Chef zur Hochzeit eines Mitarbeiters eingeladen wird und diese Einladung als große Ehre gilt, ist keine nette Randnotiz, sondern die Wohlwollen-Dimension in Reinform. Der Chef zeigt damit, dass die Beziehung über den reinen Arbeitsvertrag hinausgeht, und genau das wird von chinesischen Mitarbeitern erwartet, nicht als Bonus, sondern als Grundvoraussetzung für Respekt.
Auch das Thema Status verdient eine Ergänzung, die im Video keinen Platz hatte: In vielen deutschen Unternehmen gilt es als peinlich, wenn ein Chef seinen Dienstwagen oder sein Büro demonstrativ zur Schau stellt. In China ist das Gegenteil der Fall. Ein Chef, der seinen Status nicht zeigt, wird von den eigenen Mitarbeitern schnell als unsicher oder wenig einflussreich wahrgenommen, was wiederum die moralische Autorität der ersten Dimension untergräbt. Sichtbarer Status ist hier also kein Widerspruch zu guter Führung, sondern ein Teil davon.
Das erklärt auch, warum viele westliche Führungskräfte in China anfangs unbewusst gegen die eigenen Erwartungen ankämpfen. Ein deutscher Manager, der bewusst zurückhaltend auftritt, um bodenständig zu wirken, erreicht in China oft das Gegenteil seiner Absicht: Statt als sympathisch nahbar zu gelten, wirkt er auf chinesische Mitarbeiter unsicher in seiner eigenen Rolle.
Was das für Sie in der Praxis bedeutet
Geben Sie klare Anweisungen, auch wenn es sich nach Mikromanagement anfühlt. Was in Deutschland wie mangelndes Vertrauen wirkt, lesen chinesische Mitarbeiter als Zeichen, dass sich der Chef kümmert und die Verantwortung nicht einfach abgibt.
Fragen Sie aktiv nach, statt auf Meldungen zu warten. Die Holschuld liegt bei Ihnen. Ein kurzes, regelmäßiges Nachfragen zum Stand der Dinge, auch informell zwischen Tür und Angel, verhindert, dass Probleme erst spät und dann größer auf den Tisch kommen.
Zeigen Sie echtes Interesse am Privatleben Ihrer Mitarbeiter. Das muss keine große Geste sein, ein Nachfragen nach der Familie oder eine kurze Gratulation reicht oft schon, aber sichtbares Desinteresse an familiären Anlässen wird in China schnell als Kälte gedeutet.
Vermeiden Sie demonstrative Bescheidenheit. Ein gewisses Maß an sichtbarem Status, ein gutes Büro, ein angemessenes Auftreten bei offiziellen Anlässen, stärkt Ihre Autorität, statt sie zu untergraben, solange es nicht übertrieben wirkt.
Kommunizieren Sie diese Erwartungen offen mit Ihrem Team, wenn Sie unsicher sind. Chinesische Mitarbeiter, die mit einem ausländischen Chef arbeiten, wissen meist selbst, dass hier zwei Systeme aufeinandertreffen, und honorieren die Bereitschaft, aktiv danach zu fragen, anstatt stillschweigend beide Seiten zu enttäuschen.
Fazit
Ein guter Chef in Deutschland und ein guter Chef in China sind selten dieselbe Person, wenn sie ihren gewohnten Stil einfach nur exportieren. Es geht nicht darum, den einen Stil gegen den anderen auszutauschen, sondern zu verstehen, dass Autorität, Fürsorge und Vorbildfunktion in China zu einer einzigen Erwartung verschmelzen, die es so in Deutschland nicht gibt. Wer eine dieser drei Seiten vernachlässigt, arbeitet gegen die eigene Position, ohne es zu merken.
Wer das früh genug erkennt, muss sich nicht komplett neu erfinden, sondern lernt, wann Zurückhaltung angebracht ist und wann sie als Führungsschwäche verstanden wird.
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